「男気」がホウレンソウ(報連相）を危うくする

先日、ある企業の経営トップから相談を頂きました

ある部門のトラブルが一向に報告されない！
ということです

話しを聞き、事情を検証していくうちにわかったのですが、
トラブルを起こしたり、苦情を受けた部門の方々は
①「起きたトラブルはそんなに重大な問題ではない」｢騒ぐ方がおかしい」　とその時判断していること
②問題を解決してから報告するのが基本　と考えていること
③このくらいのことを解決できなくてどうする　と思っていること
等々の状況があります

こういう人たちには、どんなに｢報連相(ホウレンソウ）」の理屈を説いてもなかなか理解してもらえません
こんな時は
①トラブルとか苦情は起きるもの
②トラブルとか苦情は解決することも重大だが、解決・対応のプロセスを共有することが重要
③「三人寄れば文殊の知恵」と故事にあるように、何人かの知恵や経験に照らしながら解決するのが得策
④役職に応じた出番もある
ということから説いて行くことが有効です

ただ、小生は、今の日本企業の｢報連相(ホウレンソウ）」教育には必ずしも納得していません
理由は、
①報告したところで、「合理的に解決を図ってくれそうだ！」と信頼される上司が少ないこと
②報告することが目的になってしまっていること
③報告すれば叱られがちなこと（減点されること）
④上司からのホウレンソウ(報連相）やフィードバックがあまりにも少ないこと
などが挙げられます

過去記事
「ほうれんそう（報連相）はうそ」の理論　をご笑読ください
http://beniha.blog.so-net.ne.jp/2008-11-11