売上が増え、利益が増えること・・・・それが企業の望みです

もし、あなたが社長で企業を経営していたなら、何を考えますか。。。

①明日の資金繰
②売上をあげること
③儲け（利益）を出すこと
④自らの幸福
⑤社員・従業員の幸福
などでしょうか
みなさんならいかがですか？

2009年４月２４日に発表された「中小企業白書」（中小企業庁）のどこにそういう話が出てくるのでしょうか。。。。

要約すると
①金融危機で世界経済が減速
②輸出の減少に伴い製造業の生産が急減
③下請け業者の受注が大幅減
④中小企業は、売り上げ減から業況や資金繰りが悪化
⑤政府は、30 兆円規模の資金繰り対策、下請取引の適正化等、中小企業対策の積極的な実施
ということのようです

はたして、政府は、中小企業の課題を切り開き、明日の中小企業を導いてきたのでしょうか。。。

自民党の二階議員が、経済産業大臣の時、
「中小企業庁：元気なモノ作り中小企業300社」が選定され、今でも続いていますが、
ただ、続いているだけで終わらせてほしくない。。。。ですね
http://www.chusho.meti.go.jp/keiei/sapoin/monozukuri300sha/index.htm

ちなみに
日本の中小企業の占める位置は（２００６年）
企業の９９．７％が中小企業です
１，０００人の社長がいたら９９７人が中小企業の社長で３人が大企業の社長です
従業員の６６．２％が中小企業で働いています
１，０００人の従業員がいたら６６２人が中小企業で働き、３３８人が大企業で働いています

「中小企業が大変！」という時には、社長の数で考えるのか、従業員の数で考えるのか、少しだけ微妙な部分があります

企業数
中小企業　4,197,719社　 99.7%　うち小規模 3,663,069社 87.0%
大企業　 　　 12,351社　　 0.3%
計　　 4,210,070社 100.0%
従業員数
中小企業　24,047,018人 66.2% うち小規模企業 6,227,582人 17.1%
大企業　 12,283,123人 33.8%
計　　　　　 36,330,141人 100.0%

（注）
1. 企業数＝会社数＋個人事業所（単独事業所及び本所・本社・本店事業所）とする。
2. 中小企業基本法改正後の定義に基づき、
①常用雇用者300 人以下（卸売業、サービス業は100 人以下、小売業、飲食店は50人以下）、
または
②資本金3 億円以下（卸売業は1 億円以下、小売業、飲食店、サービス業は5,000 万円以下）
の企業を中小企業とする。
3. 常用雇用者20 人以下（卸売業、小売業、飲食店、サービス業は5 人以下）の企業を小規模企業とする。





「中小企業白書」（概要）より・・・・

１．2008 年度における中小企業を巡る経済金融情勢
　世界的な金融危機が発生し、世界経済が減速している影響を受け、我が国の景気が急速に悪化し、
雇用情勢が厳しさを増す
① 我が国の輸出の減少に伴って製造業の生産が急速に減少し、下請事業者の受注が大幅に減少するなど、中小企業は売上の減少に直面し、業況や資金繰りが悪化。
②政府は、30 兆円規模の資金繰り対策、下請取引の適正化等、中小企業対策の積極的な 実施に取り組んだ。

２．中小企業による市場の創造と開拓
厳しい経済情勢の下、中小企業が売上の維持・拡大を図っていくため、
① 中小企業のイノベーションの特徴（強み）は、経営者の創意工夫や機動的な意思決定等にある。
②研究開発に取り組む中小企業は業況が良い傾向がある。現在、厳しい経営環境にあるものの、中小
企業が研究開発等を通じてイノベーションの実現に取り組んでいくことが期待される。
③中小企業が販路を開拓していくため、市場のニーズを把握するためのモノ作りとサービスの融合の
ほか、農商工連携、IT の活用による顧客獲得、海外市場の開拓等に取り組むことが重要。
④ 中小企業のイノベーションを支える経営資源については、知的財産の戦略的な保護と活用、イノベー
ションを担う人材の育成のための技術・技能承継等、資金供給の担い手である金融機関の目利き能
力の向上等が必要である。

３．中小企業の雇用動向と人材の確保・育成

雇用情勢が厳しさを増す中、中小企業の雇用動向や中小企業で働く人材の現状を示すとともに、中
小企業を支える人材の確保・育成に向けた課題を分析。
① 中小企業全体の雇用過剰感が高まっているが、引き続き不足感のある中小企業もあり、雇用のミス
マッチが生じている。
②中小企業で働く正社員は、非正規労働者からの中途採用や、異業種からの転職者も多い。厳しい雇
用情勢を踏まえ、人員が不足している一部の中小企業へ人材の橋渡しを行うことが重要。
③中小企業の労働条件についてみると、中小企業の正社員の一部は大企業の平均賃金を上回る賃金
水準となっており、また、大企業と中小企業で仕事のやりがいにはほとんど差がない。
経営者と従業員のコミュニケーションを高めること等により、中小企業の従業員の意欲と能力を高めていくこと
が重要。







中小企業庁のホームページより
「中小企業白書2009 年版の概要」strong>http://www.chusho.meti.go.jp/pamflet/hakusyo/h21/h21_1/Hakusyo_gaiyo_web.pdf 「中小企業白書（2009年版）全文」 http://www.chusho.meti.go.jp/pamflet/hakusyo/h21/h21_1/h21_pdf_mokuji.html 「付属統計資料」strong>http://www.chusho.meti.go.jp/pamflet/hakusyo/h21/h21_1/Hakusyo_fuzokutokei_web.pdf 愛知県1,613,872 66.7 386,840 16.0 806,418 33.3 2,420,290 100.0

タグ：中小企業白書 中小企業

かつて、福岡でお正月（2007年1月）に考えたこと・・・・（年頭所感）

2007年1月福岡でお正月を迎えました
3年ほど前ですが、こんな風に考えていました
さて、3年後の今、いかがお考えでしょうか。。。。。



年頭所感　

新年明けましておめでとうございます
皆様におかれましては新しい年に期するところ大きく、ますますご健勝のこととお慶びを申し上げます。

　さて、昨年の皆様を取り巻く経営環境を見渡せば、上昇したものが三つ、上昇していないものが二つというのが、キーワードであったのではないかと思います。

上昇したものは、
①大企業の企業業績
②原油に代表される資材価格
③日本人の平均年齢（長寿化と少子化が人口の主役の平均年齢を高くした）
が挙げられます。

他方、上昇していないものは、
①モノの値段（消費者物価）
②勤労者の所得（企業の人件費）
が代表的ではないかと思います。

これらのキーワードへの関わりの度合いの大小あるいは巧拙が、各々の企業の業績あるいは皆様の景況感の決め手になっていると言っても過言ではないでしょう。
公表される景気統計・データが改善を続ける中にあって、景気回復の実感にずれを感じる場合は特にそうではないかと思います。地元の各中小企業とりわけ伝統的地場産業の間での跨行色は依然強いものがありますが、街角を見ればそれなりに景気回復の喧騒が聞こえてくるようになりました。

　今年も為替・資材価格等の不安定要因は消えないものの、
ここ福岡は、
①人口が着実に増えている
②関門海峡を背中にしてみれば、九州は扇形の形状で、とりわけ福岡は二方向を海に囲まれるいわば「扇の要」地域である
③シームレス・アジアの一拠点
等々恵まれた条件を持っています。

またビジネスの流れもこの九州福岡へと向かっています。

　変化の潮流は、ややもすれば足音を立てずにやってきますが、
『不易流行』（基本や本質は変わらないが、新しい潮流は理解して取り入れる必要がある）を意識しながら「変化の時代」を「好機と捉え」「基本を大切にしながら」「挑戦」していく年にしたいと思います。

　さらに、今度の変化はいわゆる二極分化を伴ってやってきているようです。各企業におかれましては、今こそ「ひと」「もの」「かね」の経営資源の点検を行いながら新たな時代に挑んで行く必要があるようです。
①「ひと」とは、経営トップ・補佐役そして従業員のレベルチェック
②「もの」とは、エンドユーザーに受入れられる製・商品・サービス作り
③「かね」とは、自己資金の蓄え
これらが強い企業こそが勝ち残っていくのではないかと思います。

今は昔の思いつきでした。。。。

タグ：福岡 2007年1月 新年のあいさつ

マスコミが報じない三つのＣ （企業では当たり前だったこと）

それなりの企業なら、次の三つのＣを企業経営のテーマにおいているところも多いのではないかと思います
それは、
１．コンプライアンス　（Compliance　法令順守）
２．カスタマーサティスファクション　（Customer Satisfaction　顧客満足：ＣＳ）
３．コンピテンシー（Competency　高業績者の行動特性）
の三つです

ところが、この三つについては、テレビや新聞などのいわゆる「マスコミ」にはほとんど登場しません
少し説明してみましょう

１．コンプライアンス（Compliance　法令順守）
　「法令順守」と一言で言われることが多いようです
　企業行動や企業の役職員を律する言葉としてたいへんよくつかわれます

　たとえば、今はやりの政治家の資金問題とかは、政治家としてのコンプライアンス違反（違背）の具体的事例かもしれません
　なぜ、マスコミは、この「コンプライアンス」という言葉を使わないのか、すごく不思議です

２．カスタマーサティスファクション（Customer Satisfaction　顧客満足：ＣＳ）
　「顧客満足」とか「ＣＳ」とかと呼ばれることも多いようです
　古くは、コンシューマーサティスファクション（Consumer　Satisfaction）と同義語だと思いますが、いつの間にかカスタマーサティスファクションと呼ばれるのが一般的のようです

　ＣＳの本質が理解されず、形や態度を重視するきらいもあり、会社更生を申し立てるに至ったＪＡＬのキャビンアテンダント（いわゆるスチュワーデス）によるマナー講習などがもてはやされたこともあります　ある意味皮肉ですが、新入社員研修などでは当たり前のように行われていました

　昨今では、銀行の各店舗を覆面調査マン（ウーマン）が、抜き打ち調査していたりします

しかし、マスコミでは聞いたことがありません　現場では、ばかばかしいと言われるレベルのものです

３．コンピテンシー　（Competency　高業績者の行動特性）
　人事評価（考課）に使われる基準で、人事企画担当者が好んで使う傾向があるが、社員・従業員にはきわめてわかりにくいものです
（自己流ですが）平たく言えば、高い業績をあげている従業員の行動特性・パターン等を評価基準（目標）にするものです
　
　コンサルタントなどの話や説明を聞けば、非常にきれいなイメージを与えますが、
①現場のイメージになじまない
②そもそもその基準が達成できそうもない人は努力をしなくなり、いわゆるローパフォーマー（Low Performer　低能力者または低業績者）を生みやすい
という課題が残っています

　それなりの企業の若い役員クラスには、このコンピテンシー導入に尽力した方も多く、正面から批判はしにくいものの、ばかばかしい制度の一つでもある

不思議なことに
①マスコミはこの三つのＣのことを報じない
②いずれも今の不況下にはなじまない（忘れられている） という特徴もあります

気のせいか、最近、「ビジネスモデル」という言葉を使う方もめっきり減りました

この言葉がよく使われていた当時から、思っていたのですが
①業績のいい会社の経営者は、この「ビジネスモデル」という言葉は使わない
②仕事の「仕組み」とか「やり方」などと言えばもっとわかりやすい言葉であるというのも事実です

（業績のいい企業の経営者は、「うちはこういう仕組みです」とおっしゃいます）

タグ：コンプライアンス 法令順守 カスタマーサティスファクション 顧客満足 ＣＳ コンピテンシー ビジネスモデル 仕組み ローパフォーマー 低業績者

営業担当者は２年半くらいで交代するのがいい（長くなれば飽きてくるので新鮮な目がほしい）

どこの企業でも営業担当者というのがあるものです

少人数の小ぶりの会社では、一人で何役もなさっているのでそういう担当を代えるなどということも思いもよられないのでしょうが、営業マン（担当者）の方が何人かいらっしゃる企業なら、そういう担当替えの問題もたまには出るのではないかと思いますが、いかがですか？

ベテランの方が有力取引先を担当されている方が、安心感があるのでしょうが、小生部下の担当期間は、２年半を原則にしました
その理由は
①担当者レベルは５年くらいで転勤です
②実は、２年も担当を続けると飽きてきます
③お客さんからは、「いい人だったのに」とか、惜しまれますが、そのくらいの方がいいのです
④銀行は、組織で仕事をしていますから、一人の担当者が長く担当することで属人化してしまうのも考えものです
⑤特に、その担当者が、転勤とかで店外に出て行ってしまうとわかるものがいなくなる恐れもあります
そうなると、混乱とかトラブルの元です
⑥目を変えて取引をすることで、新しい商談や新鮮な発想も生みます
⑦あまり長くなると詳しくなる反面、癒着や甘えや不祥事につながります

そこで２年半なのです
①５年が転勤サイクルだとすれば、担当が変わっても、彼は店内にいて新しい担当者をサポートすることができます
②新しい担当者も後ろ盾を持ちながらですから安心感があります
③２年半なら、お客様の決算や経営計画を２回体験できます
④ベテランを温存しながら、新人を育てることもできます
⑤原則、２年半を意識しておくと、上司の課長の移動などとの組み合わせも比較的楽です　担当ラインが一気に変わるということは避けたいものです

いかがでしょうか？
みなさんの現場では。。。。。
できたら、お取引先の担当の方が御代りになるタイミングを外して、担当を変えるようにすると、ビジネスも比較的にスムーズに行くかもしれません

御用聞きだけのビジネスなら担当を敢えて代える必要はないでしょう
お取引関係に新鮮な目を注ぐことで、ビッグビジネスを生むことがままあるものです

タグ：担当替え

｢仕事をまかせる」という仕事のやり方

次のようなドラマをご覧になったことはありませんか？

××屋：「わたくしにお任せくださいませ！お代官様」
お代官：｢××屋、そちに任せたぞ！」
　××屋：「ははー」
お代官：｢そちも悪じゃのう！あっはは」

世にいう｢仕事を任せる」という典型的な場面です


私のような銀行員の仕事では、
お客様から｢あんたに任せるから」と言われることがあっても、内部的には、「仕事を任される」ということはほとんどありません

もし銀行員の方で、「そんなことはない！」という方がいらっしゃるのなら、言葉の遊びだと思って笑ってください
銀行員は、上司から担当先を任されたように言われ、また、お客さんにも｢自分は任されている」的に振る舞う方はたくさんいます
でも、内部的には
①かなり質が高く、回数の多い研修を受けており、内部ルールを外れたことをしないように訓練されています
②何事も｢稟議書」という名前の企画書を作り、決裁を受けて仕事を行っています
③決裁を受けた仕事については、首尾について報告書を書くか、データで還元されるようになっています
④「稟議書」を起こすまでもない仕事は、ルール化・マニュアル化されており、お伺いを立てなくても｢そうするしかない」というように仕向けられています

かつて、ある企業の｢内部ルール」作成作業をお手伝いしたことがありますが、その企業では、「銀行では当然決まっているようなことを改めてルール化」されていました
ちなみに、銀行では、ゴミ箱の形状や大きさまでルールで決まっています

小生は、たくさんの企業経営者とお会いしてきましたが、彼らの口から｢部下の○○に任せている」という本音を聞いたことはありません
口では｢任せている」的なことをおっしゃる方もいらっしゃいますが、実態は
１．｢あれはどうなった」と必ず聞いている
２．｢任された」という部下の方が「こういう風にやっておきました」的に、必ず事後報告をなさっている
３．｢任した」とされる部下の方の能力・仕事の範囲を熟知されている　
　　　　　　　　・・・・・自分の意図したレベルを踏み外さないということを信頼している　または｢仕組みができている
というのが実情です

もし、｢うちの社長(上司）は、任せてくれない」とお嘆きの方がいらっしゃるのなら(飲み屋での愚痴とかになっているようですが）
実は、あなたは
①上司から十分な信頼をかちえていない
②上司から能力・仕事の範囲を理解されすぎている（これ以上の仕事はお前には無理と判断されている）
③任された仕事を報告しないまたは報告する仕組みができていないので安心されていない
ということの裏返しかもしれません

ひょっとしたら、あなたの優秀さを理解してくれないような社長(上司）なら、その企業を辞めた方がいいのかもしれません

タグ：仕事を任せる 報告 内部統制 部下

｢仕事をまかせる」という仕事のやり方(その②）…「弁護士さんに任せる」のはなぜ？

｢仕事を任せない」と言われる方でも、ほぼ間違いなく｢お任せされる」場合があります
次の三つのケースがあるようです

１．法律的なこと(特に裁判ごと）です
弁護士資格は日本でも最難関な資格の一つです
おそらく、｢弁護士さんに任せている」という言葉は、何の疑いもなくお使いになっているのではないでしょうか

※お医者さんも似たようなお立場にあるケースはありますが。。。。微妙に違う時もあります

２．職人芸のことです
たとえば行きつけの、お鮨屋さん、散髪屋さん、洋服屋さん、出入りの植木屋さんなどには、きっぱりと｢まかす」とおっしゃる方も多いのではないでしょうか

職人芸というのは、
①その腕前を信じているからです
②真似が出来ないからです

３．腹心の番頭さんの仕事です
①番頭さんというのは、お互いに気心が知れています
②番頭さんは主従関係がしっかりしています　「主のために！」という行動がしっかりしており、｢主を裏切らない」のです

ある東証第一部上場のオーナー企業の銀行窓口は、社長の腹心の方です
彼がすべて任かされてやっているかのように見えがちで、彼に話せばほとんど何事もうまくいきます
ただ、彼の口からは
①社長に話しておく
②社長の了解をとった(社長も承知している）
③社長がこう話している
というのが、必ず出てきます
そして、社長にお会いしても、社長の口からも、具体的にその件に関する言葉が出てきたり、お礼を言われたりします

奥様を番頭さんになさっていらっしゃる方も多いのが実情ですが。。。。。。。

タグ：弁護士 職人 おまかせ 板さんにおまかせ 番頭さん

｢仕事をまかせる」という仕事のやり方(その③）…「銀行員を部下に使ってみませんか？」

部下に仕事を任せるきるのは怖いものです
経営のhow to本を見ると｢まかせる」的なトークもよく出ているのではないでしょうか

①仕事を任せたら、チョンボとかトラブルを起こしはしないか
②その仕事のノウハウを盗まれはしないか(独立されないか）
等々不安の種は尽きません

失礼ながら、企業経営者の方には小心者の方が多いのが事実です
「くどい」とか｢細かい」というのはその一面でもあります
その結果、「いいもの」｢最高の品質」のモノが出来上がっています

ところで、銀行員というのは、独立して｢銀行」という商売を始めた人はほとんどいません
理由は
①莫大な資金がいる
②一人ではできない
③独立できないような訓練(研修・教育)を受けている
④認可がいる
という点が代表的です

銀行員も、一定の年齢(ほぼ５０歳）になれば、他社への出向(就職）を勧奨されてしまいます
①銀行にいてもポストを与えられず
②収入も増えるどころか減るだけです
③年下の部下が上司になる屈辱に耐えないといけません

そんなこともあり、勧奨された新しい会社に移っていくのです

銀行員を部下にお使いになった方のお話を聞くと
①知識が豊富
②会社を乗っ取られる心配がない（そんな野心家はいません）
③お金やルールに手堅い
④清濁併せ飲むのが上手
というのがポイントです

銀行出身でお金やルールにぞんざいな方は、やはり長続きがしません

では、銀行員が失敗するケースは
①｢うちの会社＝親元の銀行」という気分が抜けない人
②上から目線
③親元の銀行によく行く
④溶け込むのが下手
⑤気が利かない
というようなことがよく挙げられます

ただ、銀行員が来たおかげで、「夫婦そろって海外旅行に出かけられた」という手堅いタイプの経営者さんは多いようです

なお、銀行員を採用される時は、銀行のやめ方、退職理由はきちんと確認してください
理由は、そのうちわかります。。。。。

タグ：仕事を任せる 銀行員の再就職

｢ヒュンダイ」が日本を撤退したという記事が教えてくれるもの

昨日（平成２２年３月１０日）の、日経新聞朝刊のトップニュースは｢有力外資　相次ぎ日本撤退」というものでした
内容的には、
仏：ミシュラン（CATV)
米：リバティグローバル（CATV)
英：プルーデンシャル（生命保険）
仏：カルフール（スーパー）
韓：現代自動車（ヒュンダイ）
伊：ヴェルサーチ(衣料）
米：オフィスデポ（オフィス用品）
が原則、撤退したり販売を停止(部分対応を含む）するというものです

この記事が教えてくれるのは
①各企業とも破綻して撤退するのではない
②日本でのビジネスの難しさ
③日本でビジネスをするよりももっと魅力的な市場がある
④日本のそれなりの企業の壁は堅かった
ということなのでしょう

上に掲げたこれらの企業は、国際的には世界を代表する企業です
SONY越えを達成したと言われるサムスン電子なども早々と日本から撤退しています

逆の見方をすれば、
①日本で勝つやり方と日本以外の国で勝つことは別のこと(方法論が別）
②日本企業が他国で普通に勝つには、日本と同じやり方では難しい
ということも教えてくれています

ただ、自動車の売れ具合を、小生が訪問したことがある国や映画に出てくる場面を感覚的に見渡せば
①ベンツ
②BMW
③ポルシェ
④フォルクスワーゲン
は、普遍的に高級車のようです

ヒュンダイ(現代自動車）の車が、日本を席巻するようだと、日本の産業構造は大きく変わるのではないかと思っていましたので、ほっとしたというか、なぜか複雑な気持ちです

大型バスの販売は継続するということですから、なにか特別なことがあるのでしょう
韓国製の乗用車を自ら運転するのは嫌だけど、バスならメーカーのことなんか気にして乗ったことがないのでどこの国のどのメーカーのでも構わないということなのでしょうか？

たとえば
①日本の観光バスが国産であっても、それが日野・いすゞ・三菱ふそうなどとメーカー名を認識されてお乗りになったことはありますか？
②外国で(たとえば韓国で）観光バスに乗る時に、そのバスのメーカーを確認されたことはありますか？
などということを考えたら興味深いですね

あるいは、着ているシャツやセーターなどの衣料品でも
英語で、made in china とか　made in korea と書いてある時は、特段気にならないものが、中国語や韓国語(ハングル）だけで書いてあったら気になったりしませんか？

ひょっとして、あなたの会社のビジネスは
A:日本だけで身の丈に合ったビジネスを目指している
B:日本で人気(好調）なので、海外に進出したい
C:日本で人気(好調）なので、海外から買いに来ている(オファーがある）
と分けることができるなら、A.B.Cどのタイプですか？

今回の外国企業の撤退話は非常に示唆的なのかもしれません


なお、
今からおおよそ１年前のことです、こんな記事を書いていました
あわせてご笑読ください

「日本の車の正念場。。。（あなたは韓国の車に乗れますか？）」
http://beniha.blog.so-net.ne.jp/2009-02-08
(抄）
昨日の日経新聞（朝刊）に、意外なことがでていました
皆さんはお気づきになられましたか？

「観光バス　現代自、日本で販売　ウォン安生かす　国産より２割安」
と言う記事です
すなわち、「ヒュンダイが日本市場にバスを投入する」と言うことです
ヒュンダイの自動車は、日本以外では相応に売れています
値段も安いし、性能・デザイン等々もそれなりなのに、なぜかしら、日本では売れないようです

タグ：ヒュンダイ サムスン ミシュラン 外国資本 海外進出

自動車は身体で動かすもの・・・・・吉川東大元学長の小論文に感覚的に反論する

かつて車(自動車）は、｢走る凶器」と呼ばれた時代がありました
便利なトランスポーターである半面、一つ間違えば命さえ奪ってしまいます

自動車がどんなに身近な存在であったとしても、まだまだ｢走る凶器」であることに間違いはありません
自転車のような気軽な感覚で向き合えるような機械ではないと思っています
ですから｢基本に忠実」というのが最大のポイントです

それなりに長い経験の下で車の運転をなさっている方には、この基本に忠実というのは、身にしみてお気づきではないかと思います
プリウスのような燃費の良いとされる自動車が出現しても、この基本は変わっていないはずです

前後左右それから計器を目で見、足でペダル操作をし、手でハンドルを握り、レバーを操作するのです
五体・五感から伝わってくる振動や動きから、メカニックの状況を理解しながら運転するのが基本だと思うのですが・・・・・・

昨日(２２年３月１５日)の日経新聞朝刊の「経済教室」には、東大元学長の吉川氏が｢技術開発　消費者とともに」という小論文を寄稿されています

凄く難しいので、小生のような浅学なものには理解できないところも多いのですが、感覚的に違和感を覚えるところがあるので、少し反論しておきましょう

氏は
「電子化による変化がある。電子制御を全面採用し、それらをコンピュータが統括している。このシステムは運転者の負担を減らす。かつての自動車は、ハンドルが重く悪い路面での車庫入れでは汗びっしょりになり、下り坂では力いっぱいブレーキを踏む必要があった。エンジン音に耳を澄ませ調子を確認しながら運転することもあった。」

「だが今日、運転者は道路の状況など外の世界の複雑さや自動車の状態などから解放され、快適な運転を楽しむことができる。つまり、かつて人は、筋肉、神経とも自動車と一体感を持って運転していたがこれが切り離されたのだ。この結果、運転者と自動車との関係は本質的に変わる。」
などとおっしゃっています

がしかし、冒頭にも触れたとおり、少し違うのかなぁと思います
確かにハイテク化が進み、悪路走行などは、コンピュータ制御による部分は増えたとはいえ、運転する人の身体に伝わってくるものです
今の車でも、エンジン音やブレーキペダルの踏み具合で車の調子はわかるものです
あるいは、ねじが緩んでいる振動や、コツンと衝突した時や何かを踏んだ時の違和感も身体に伝わってきます

どんなに車が進歩しても、人間が運転する限りにおいては基本は変わらないと思います

小論文が難解すぎて、反論や理解ができないことが多すぎますので意を尽くしませんが、小論文の表題にあるように、あるいは、奇しくも、豊田社長が｢消費者目線」とかおっしゃった発言は、少し迎合的なのではないでしょうか

自動車は命を預けるものです。｢走る凶器｣なのですから、消費者の意見に合わせるのがいいわけではありません
最新技術をふんだんに注ぎ作り上げられた車であっても、科学的な操作方法を消費者にきちんと伝えることのほうがより重要なのではないでしょうか？！

タグ：自動車 吉川東大元学長 トヨタ 日経新聞 経済教室 走る凶器

トヨタ：豊田社長は脇が甘そう・・･･･(このままでいいのかなぁ）

トヨタの豊田社長がブログをなさっているとのことなので、昨日拝見させていました
なんでも、「個人のブログでリコール問題を謝罪」とのことのようなので興味がわきました

氏はブログの中で、
「お客様・クルマファンとともに」という原点を大切にしていきたいと、あらためて心に誓っています。

この度のリコールでは、皆さんをはじめ、多くのお客様にご迷惑とご心配をおかけし、大変申し訳ありません。 トヨタは、これまで、お客様第一の理念のもと、皆さまに愛されるクルマづくりに真剣に取り組んできました。しかし、ここ数年の急成長の中、「お客様の声を聞く姿勢がおろそかになっていたのではないか？」という世間の声に対しては、真摯に受け止め、謙虚に反省し、誠実に対応していかなければならないと思っています。

今一度、原点に返って、安全で魅力ある“いいクルマ”をつくること、そして、「クルマづくりを通じて社会に貢献すること」にまい進してまいります。

とおっしゃっておられるようです

それに続き、多くの方々が｢社長の行動や発言に感動した　応援するから頑張って」的な投稿コメントでいっぱいでした
海外在住の方々からの投稿が多いのも特徴的です
少し情緒的な応援コメントが多いようです

ところで、このブログの持つ意味はなんなのでしょうか？
仮にも、世界を代表する企業の代表取締役最高責任者です
違和感がありますね
個人的な息抜きとしてささやかれる程度ならいいのですが、超ビッグな企業・組織の長として個人のブログに傾斜するより前に、まず今やらなければいけないことがあるような気がします
創業家出身の社長が生身で発言されることは評価しますが、世界的な株式会社の代表者である点を踏まえた発言が必要なのではないでしょうか

このブログを拝見して、｢顧客目線」とか｢人材育成」という言葉が、なんとなくむなしく思えてきました

１．個人のブログで謝罪することに何か意味があるのか？
・・・・まず、公式ホームページや新聞紙上で丁寧に何度も説明することが必要です
２．トヨタのホームページを見ても、
①グローバルサイトに
　　　http://www.toyota.co.jp/
（企業情報、IR情報、環境・社会活動等トヨタの企業情報全般を提供するトヨタ自動車の公式グローバルサイト）
　「このたびは、複数の地域、複数のモデルでリコールを実施することとなり、皆様に大変なご迷惑とご心配をおかけしましたことを心からお詫び申し上げます」
と書いてありましたが、

②販売用の公式サイト
http://toyota.jp/
（トヨタブランドの新型車を初めとした詳細情報、試乗車検索／店舗検索／見積りシミュレーション／カタログ請求などの各種インターネットサービスを提供するトヨタ自動車の公式サイト）
にはそういう記述はありません

二つのサイトを使い分けなさっているのでしょうが、
豊田社長は会見で「よりお客様目線に立てる会社」と記者会見でおっしゃったはずです

お客様とは誰なのでしょうか？
１．これからトヨタの車を買ってくれる人
２．すでにトヨタの車を買ってくれる人
を直截的なお客様と考えたら今日現在の対応はいかがなものでしょうか？

また、会見では、
「ここ数年の（業容の）急拡大が人材育成のスピードを上回ってしまった」とリコール問題の一因として｢人材育成」のことを指摘なさっていますが
ハイブリット車を作った人材だけが育成されてないのでしょうか？

我が家は父の代からのトヨタファンであり、現在もトヨタ車に乗っています
しかしながら、
①先日、トヨタのディラーに立ち寄った際にも、だれからも説明も挨拶もない(担当者のボヤキは聞きましたが）
②トヨタのディラーに特段の貼り紙もない
③小生の自宅に特段の郵便物も送られていない
というのが実情です

今回の騒動は
１．アメリカでのみ起こっている
２．プリウス等のいわゆるハイブリッド車でのみ起こっている
ことが特長ですが

これだけ大騒動になったのですから
１．日本では起きていない
２．ハイブリッド車以外は問題ない
ということを丁寧に説明し、
①まず日本人を安心させること
②「日本では何も起きてないのに、アメリカ人は何を言っているのだ！」くらいの世論を作り上げること
に注力され、日本から｢トヨタ車の安心と安全性」を発信していかなければいけないのではないでしょうか
今回の騒動では、トヨタの顔が見えなくなっていませんか。。。。


最近の風潮でしょうか
何人かの大臣も、ツイッターで、自分のご意見を発信なさっているようですが、制約条件の強い私的な形で公的立場の方が意見を発信されるのはいかがなものかと思うのは小生だけでしょうか？

こんな状況では、公的発言の信頼度は薄まり、責任感も薄れてしまいがちではないでしょうか

タグ：もりぞう トヨタ 個人ブログ ツイッター

１，０００円の商品を９９９円で売る秘密

先日、とあるショッピングビル(複合商業施設）で買い物をした時のことです。

定価が１，０００円のモノを買い求めたのですが、レジの打ち出しは９９９円なのです。
打ち間違いでもないようです。
まぁ、安いに越したことはありませんから何も言わずに何も聞かずにその場を去ったのですが。

このお店には知恵者がいらっしゃるようです。

このビルは、一つのお店で、
・１，０００円以上の買い物をすると｢駐車場１時間無料の補助券１枚」(補助券２枚で１時間無料）
・２，０００円以上の買い物をすると「駐車場１時間無料券」
・３，０００円以上の買い物をすると「駐車場２時間無料券」
がもらえます。

お店のスタンプがないと、１時間４００円の料金がかかります。
お店側の駐車場料金の負担額はよくわかりませんが、
単純に考えると、
・補助券１枚発行で２００円
・１時間無料券発行で４００円
・２時間無料券発行で８００円
のコストがかかるのではないでしょうか。。。。

誰もが駐車場の無料券をもらうわけではないのでしょうが、１円値引きすることで、この駐車場料金の負担が減るのです。
１，０００円の商品の消費税除きの価格は９５２．４円
　　９９９円の商品の消費税除きの価格は９５１．４円
です。
個別で消費税を計算されるのか、合算されるのかはよくわかりませんが、
端数整理をこんな風になさると意外にコスト削減になるものなんだと恐れ入った次第です。

タグ：意外なコスト削減 無料駐車券

いわゆる｢顧客目線」とは。。。。。

トヨタの豊田社長がおつかいになって以来、妙に気になる言葉です
いったい顧客目線って何でしょうね。。。

行きつけの｢うどんや｣さんがあるのですが、そこの様子を見ているとなかなか面白いです
若い人たちで運営されていて、味はいいし、安いし、芸能人の卵のようなかわいい女性もいてなかなかいいお店です

特にマニュアルとかがあるとは思えませんが、若い人ばかりで一生懸命やっている雰囲気が伝わってきます
芸能人の卵の彼女も、CDジャケットはへそ出しルックなのですが、普段着で、洗い場を黙々とやっています
若い人なのに好感が持てます

さてさて、このお店、セルフなので、
①注文して
②お金を払って
③うどんを受け取る
という手順でしたが

レジスターが故障したとかで、レジ位置が変わり
①注文して
②うどんを受け取り
③お金を払う
という手順に変わってしまいました

重たい（？）お鉢を持ってお金を払うのはずいぶん面倒です
おそらく慣れの問題だとは思いますが、彼らに聞いたら、それなりに考えたとのことでした
でも、小生が見ている限りは、ほかの人も同じように戸惑っているようです

たぶん、彼らは、彼らなりに考えたのでしょうが
お客になった気分で、
①店の前を通りかかる
②入りたいと思う
③メニューを選ぶ
④注文する
⑤お金を払って、
⑥うどんをお盆に乗せる
⑦席に着く
⑧箸をとる
⑨食べ終わって食器を返す
等々の一連の動作を試したことはないのかもしれません

｢顧客目線」というのは、コンサルタントの方とか、普段、お客さんとあまり接していない人ほど使うような気がしてきました
最近立ち寄ったデパートでも、言葉使いは丁寧なのですが、なぜか物足りない応対です

銀行などのサービス業でも、幹部や管理職から、「CSの視点で」とか｢顧客の立場になって」とか言われることがままあります
しかしながら、彼らが、お客さんの気持ちを理解しているかどうかはよくわかりません
入社早々の頃は、窓口をやったり、集金をしたり、預金のセールスをさせられますから、１万円とか１０万円の重みもよくわかりますが、融資の担当になって、１千万とか億円単位になってしまうとなかなかお客の立場にはなりにくいものです

自動車のこともサラリーマンが乗る姿やビジネスで乗る姿等々、運転する方のタイプも時間帯もいろいろですね
｢顧客目線」の顧客って絞り込むのが凄く難しいようです
みなさんはどんな人をイメージされているのでしょうか。。。。

タグ：トヨタ 顧客目線 うどんや

リーダーシップよりも組織力…上司の出世は部下の出世

新年度を迎え、新しいポストにお就きになった方々も多いことと思います。
まずはおめでとうございます。

たとえば、新しく課長になった方とかは、周りからあるいは自ら｢リーダーシップを発揮するように」と鼓舞されていらっしゃるのではないでしょうか。

あるいは、｢リーダーシップとは！」という研修をお受けになったりしているのではないかと思います。

肩に力が入りすぎていらっしゃる方に、そして戸惑ってらっしゃる方にアドバイスを。。。。。

１．芸術家とか職人の方のように、一人とか小人数で仕事をなさっている方には、｢リーダーシップは不要」ということを念頭に置きましょう。

２．どんなにリーダーシップを声高に念じている企業でも、さほどリーダーシップがなくても出世なさっています。

３．オーナー企業の場合は、世襲が原則であり、リーダーシップを論じ出すとややこしくなります。

では、どうあるべきか。。。

リーダーシップを磨くよりも、チーム力(組織力）の強化を考えましょう。

多くの企業は組織で動いています。
規模が大きくなればなるほどリーダーシップは不要です。
なぜなら、
①番頭さん的役目をする人が必ずいる。
②メンバーひとりひとりに向上心がある。
③メンバーは「上司はいつかは代わり、やがて自分の番が来る」と理解している。
④誰にも、長所と欠点があり、チームの中で補完すればいい。
⑤理屈を考える前に、動きましょう。

というのが基本です。

では、チームリーダーになった人はどうすればいいのでしょうか？
１．理念的には
①目標を明確にすること。
②目標に対する進捗状況を把握しメンバーに明らかにすること。
③メンバー各人の長所(ストロングポイント）と短所(ウィークポイント）を把握すること。
④チーム全体の長所(ストロングポイント）と短所(ウィークポイント)を把握し、メンバーの組み合わせや分担によりチーム力を作ること。
です。

２．日常の具体的な研修方法としては、
①チームで戦うスタイルの分析をすること。
・・・・たとえば、
　・プロ野球とかサッカーなどのスポーツ
　・民主党、自民党などの政党
等々生きた教科書です。
②戦争などの戦いの映画を見ること。
・・・・｢常在戦場」という言葉があります。
　・戦争映画は具体的な教科書です。
　　たとえば黒澤監督の｢七人の侍」なども面白いです。
　　アメリカの戦争映画は最高の教科書です(注：部下にはあんなスーパーマンがいませんが）。

ただし、｢上司の出世は部下の出世」ということも意識しておいてください。

タグ：リーダーシップ 組織力 指導力 チーム力 常在戦場

デフレとかデフレスパイラルの心配よりも、今やらなければいけないこと

昨日、４月６日は朝から暖かい日でした　コートを着てきた部下が、「失敗した」と悔んでいました
そんなに暖かい日でした

ただ、駅に向かう早朝の道すがら気になったのは、道路端のマンションのエアコンの室外機が｢ウンウン」と音を立てているお宅が何軒かあったことです　
日陰で部屋が暖まっていなかったのかもしれません　あるいは　病人の方がいらしたのかもしれません
詮索するのはよしましょう

我がオフィスもエアコンが効いていました
地球温暖化対策とか経費節減とか言う割にはルーズなものです

さて、エコノミストの方やマスコミの論調は、｢デフレあるいはデフレスパイラル」が問題なのだそうです

小生が解説するまでもなく
デフレ　　　　　　・・・物価が持続的に下落していく経済現象を指す
デフレスパイラル・・・「モノが売れない⇒価格引き下げ⇒利潤の減少⇒企業収益の悪化⇒賃金の減少⇒モノが売れない」という悪循環
のことです

ところで、このデフレが経済に大きく悪影響を与えているのでしょうか
消費者は、要らないものは買わない　品質のいいものが安ければ買う　という賢い消費者を実践しています
国民生活上、どこかに悪いことがあるのでしょうか？

確かに、企業収益が上がらないのは問題です
しかしながら、「研究室の中」で的な経済分析が果たして正しいのでしょうか？

たとえば、４月６日の読売新聞の夕刊には「ＣＴ診断を格安・中国へ下請け」という記事が目を引きます
記事によれば「ＣＴなどの診断を外部に依頼した場合、日本国内では１件当たり３０００円前後が相場なのに対し、７００～９００円で請け負う」ということのようです

日本という温室のような閉鎖社会で見れば、デフレへの対応策も単純なのかもしれませんが、国際ビジネスの中では通用しません

景気が悪く(失業も多く）、雇用が不安だと再三マスコミは指摘していますが、探せば仕事もあるのではないでしょうか。。。。。このCT診断は資格云々の問題もあるのでしょうが、日本社会全体では、定職がなく働く意欲のある方々には仕事の場所はもっともっとあるのではないでしょうか


今の日本の経済の状況を考える時、
１．国際ビジネスとの競争を無視したデフレ論争であること

２．今まで円高の恩恵を受けていた部分も多分にあるが、じりじりと円が安くなり始めていること

３．資源価格が微妙に上がり始めていること
・・・・リーマンショックの影に隠れて忘れられ始めていますが、当時は資源高が継続していました
国際的に景気がよくなると、また資源高の恐怖が押し寄せてきます
ガソリンだって、じりじりと上がり始めました

４．｢楽で給料が高い」仕事を求めるような失業者へのコメントが同情的であること

５．日本とは比べ物にならないような諸外国の人種・民族差別と所得格差が存在すること

等々について、マスコミやエコノミストの皆さんのような博学で専門家の方々はもう少し平易に説明してほしいものです

もうすぐ３月期決算の状況が報道され始めると思います
たぶん、思った以上に景気(企業業績)は良好なはずです
原因や事情はよくわかりませんが
１．倒産が少ない
・・・・・ひょっとしたら、亀井さんが提唱した金融モラトリアム法の効果なのかもしれません

２．３月期末の決算対策（利益の先送り=節税）をなさった企業も多いはずです

マスコミの論調に惑わされることなく、今こそ｢企業力」を強くする努力と工夫が大切です
たとえば
１．人材の育成手法の検証
・・・・・・景気がよかった(中国がここまで台頭していなかった）時代のコンサル任せのやり方ではないですか？

２．商品力の検証
・・・・・・景気が悪いから売れないのではなく商品が悪いから売れない(誰が買うのか使うのか）という検証が必要です

３．販売・製造手法の検証
・・・・・・これだけ時代も世代も変わっているのに、変化に合わせた手法かどうかの検証が必要です

ただし、基本は変わっていないことは踏まえておいてください
ここ１０年ほど基本が歪んでいたルールややり方が多くなってしまったのも事実です


　

タグ：デフレスパイラル 円安 失業 デフレ 所得格差 人種・民族差別

「職場でのいじめ問題」にどう取り組むか・・・・

もし、職場でいじめを受けていらっしゃる方がこの記事をご覧になったとしたら、お役に立てないかもしれません
ただ、職場の管理職の方や経営者の方には、ひょっとしたら身近にあるかもしれない問題として、少しだけ読んでみてください

人材は企業の宝物です　最大の経営資源です
もし、｢いじめ」等で人材が毀損していったら、企業としては大きな損失です

経営者の方へ、あるいは管理職・チームリーダの方のご参考になれば幸いです
｢職場でのいじめ」はトップが介入しないと解決しない問題です　ひょっとしたらあなたご自身が加害者になっているのかも知れません
スタッフの規模が１００人程度なら、おそらく有効な話です

実は、小生も、何度か｢いじめ」の現場に遭遇しました
富士通の社長解任問題などもいじめの一種かもしれません

まず、小生が遭遇した｢いじめ」の事例について話してみましょう
それはある支店での、とある日のことでした

外訪（お取引先へ行っていた）から帰社したら、副支店長から、
｢今日女性が３人、わぁわぁ泣きました」との報告がありました
幼稚園でもないのに、どんなことだろうと思っていたら、お局的なベテラン女性行員からかなりきついことを言われたらしかったのです

実は予兆はありました
食堂では、特定の女性３人が、いつも一人で食事をしていました
１００人くらいの組織では不思議なことです

それとなく、彼女たちの仕事ぶりとかを見ていたら、歴史的な評価は低いものの、実は仕事ができるタイプの人たちばかりでした　｢彼女は仕事ができない！」と語り継がれているのでした

いじめが起きるのは
１．男性が被害者の場合は、多くの場合、能力不足者が対象となっている
・・・・・仕事ができたら、いじめられない

２．女性が被害者の場合は、生理的に嫌われている場合が多い
・・・・・加害者の中には、偉い人に取り入って、｢後ろ盾」を用意しているケースも多い
（中学校や高校と違い、企業内いじめの場合はいじめる側に応援団がいるケースが多い）

というのが特長です

対策や対応策は、ないようで、実はいっぱいあるのですが
まず、経営者、管理職、上司の方の取り組みで解決するのが一番です

いじめが起きやすい職場というのは、こんな経営者、管理職、上司のタイプの時が多いかもしれません

１．ほめ上手と言われている方
(理由）ほめることが多いと、逆にやっかみを生みやすい

２．好き嫌いが露骨な人
(理由）いい情報しか入らなくなるし、贔屓されているのを笠に着る人が出てきやすい

３．任せ上手と言われている人
(理由）本当に小さなことから、｢いじめ｣は起こるのです

最近の人事制度は、何故かしら、格好はいいのですが、血の通う部分に光が当たっていません
一見、社内では評判のいい上司ほど、こういう問題が生まれやすいようです

では、対策は
１．自分の目で、直接、社内の空気を確かめることです
・・・・そういうのがわかるのがいい管理者です

２．仕事の上で、好き嫌いを作らないことです
・・・・・特に部下に対して
部下は敏感です、好き嫌いとかいわゆるえこひいきというのは肌で感じるものです

３．部下の長所と短所を公平に把握することです
・・・・・人事考課に公平さが欠けたり、人物本位でなくなると、組織は破綻してきます

４．毎日必ず、全員と話すことです
・・・・・できなさそうで、意外と誰でもできるものです　できないとしたら、話そうという意識がないからです
部下との接触には、職制に応じた公平感が必要です
時々｢若い人の意見を聞きたい」という勘違いをなさる方もいます

社内の人事評価や人事情報の把握に公平感を欠くような企業組織は、必ず、こういう「いじめ」が生まれるのではないでしょうか

現象面では、どこの組織でも似たようなことは、儘あるものです
肝心なのは、企業組織にとって本当に必要な人が失われ、どうでもいいという人が残ってしまうような経営風土を作らないことです

公平な管理者や上司がいる組織は
優秀な人が残り(育ち）、できの悪い人は結果的に去っていきます

仲間内だけを大切にする管理者や上司のいる組織は、結局ＹＥＳマンしか残りません
優秀な人が去って行ってしまう可能性が高くなります

人材は経営の宝です
強い企業を作るには、こういうことも経営者の必要とされる能力の一つです

タグ：職場 いじめ 公平 管理職

「仕組み」や「ルール」は徹底しないと定着しない・・･･･｢地下鉄」という本が教えてくれるもの

小生の座右の書に｢地下鉄－ただ今モグラ族１０００万－」(毎日新聞　社会部編　コーキ出版）というのがあります。
毎日新聞東京版に｢メトロＴｏｋyo50」と題して、昭和５２年１１月１日から翌５３年４月２９日まで連載された長期企画をベースにした本です。

毎日乗っている「地下鉄」の表題をたまたま本屋で見つけたので、暇にあかせて時々頁をめくっています。
特に、企業経営に参考になる工夫の数々が載っています。
何気ないような出来事でも、
①地下で起きていること
②大量の人員輸送手段であること
から、その工夫の度合いは感動と感激がいっぱいです。

たとえば、｢整列乗車は営団渋谷駅から」という項目では
駅のホームの整列乗車を定着させた物語が書き留めてあります。

よく、｢東京の人はマナーがいいから」と言われがちですが、この整列乗車の物語を読む限りでは、必ずしも、東京の人がマナーがいいから整列乗車が行われているのではないようです。

昭和２１年当時
渋谷から都心への足は銀座線しかなかったようです。
そのため、５分間隔で発車でも、朝のラッシュ時は、定員３６０人のところに１０００人もの乗客が殺到、われ先に乗り込み、車内の座席は、座るどころか、その上に乗客が立っていたらしいのです。

この本によれば、
その時の渋谷駅長は、
「自ら、整列乗車を呼びかけたプラカードをを首から下げ、サンドイッチマンスタイルでメガホン片手に“三列乗車ににご協力ください。　次の電車に乗る方も、右側に三列に並んでお待ちください。”と、声をからしたのです。」
その時の助役は
「“お前もやらないと、ほかの駅員がついてこないから”とくどかれ、恥ずかしい、恥ずかしいと思いながら加わった。｣そうです。

①命のビジネスであること
②上位者の率先垂範
③工夫
等々
ビジネスの現場に示唆的な物語です。

もし、この整列乗車がなかったら、おそらく地下鉄のホームからの転落事故はもっともっと増えていたに違いありません。
ただ、少しづつ風化し、かつ、原理原則を理解しない人たちが増えてきているような気がしてなりません。

タグ：地下鉄 整列乗車 モグラ族

社長の仕事・社長の責任（ＪＲ西日本の歴代３社長起訴は、代表取締役社長の仕事を変える（経営責任か過失責任か。。。））

電車に乗る時、｢この電車は事故が起きるかもしれない」と考えて、乗りますか？
電車に乗る時、「この電車の会社の社長は誰だっけ？」と思い浮かべることがありますか？

兵庫県尼崎市で、２００５年４月、乗客１０６人が死亡したＪＲ西日本の脱線事故に関して、歴代３社長が起訴されました
新聞報道によれば、
起訴の理由は、社長として事故防止策を指揮する業務に従事していたことによるもので
①現場急カーブの付け替え
②ＪＲ函館線脱線事故
③ダイヤ改正で快速列車の本数が増加
を認識し、現場で脱線事故が発生する危険性を予見できたのに、自動列車停止装置（ＡＴＳ)の整備の指示を怠った　とされています

日経新聞（４月２４日）によれば、
①現場カーブの危険性・・・危険であるとの判断できるだけの情報に接していない
②函館船事故に対する認識・・・・よく覚えていない　会議の細かい内容を社長がすべてチェックするのは不可能
③安全対策の責任・・・・個所個所の安全対策については鉄道本部長ら部下に一任していた
④現場カーブへのＡＴＳ整備・・・・自ら現場カーブの安全性を検討しなければならないとは思わなかった
というのが歴代３社長の主張らしいです

この主張をみなさんは、どのように受け止められますか？
１．社長にもなれば、細かなことは、部下に委任しているのでわからないのは当然で、その刑事責任を取らされるのは困難
２．個別具体的な細かなことは別としても、総論として、電車の運行上の危険の報告と認識、および、安全対策の要非については、関与すべき事項である
３．取締役会では、こう言った課題は報告されないのか？
４．委任しているとはいえ、委任事項についての報告は受けているはず
５．ＪＲ西日本の社長さんともなれば、自社の電車には乗らないのか
６．他社で起こった脱線事故を他山の石として、自社の状況はどうなっているのかという確認または報告を受けているのは当然のことである
７．いったい、社長というのはどんな仕事をしているのか？

等々の意見が出てきそうです

このＪＲ西日本の打線事故は、単に運転手の操作ミスというよりは、
１．鉄道事業を行う専門家としての安全運航義務の責任をどう問うか！
２．｢急カーブ」とか「ATS」と言うのはビジネス上の意思決定・注意義務を要する高度な経営判断が必要なものでもある
３．こう言った経営リスクは、月に一度くらいは、経営会議で報告・議論されるのが一般的です
・・・・・特に、鉄道会社の場合は、大量輸送手段であり、多くの人の命を預かっているということの重大性に照らせば、月に一度くらいはそういう報告会があるのが普通です

という点がポイントではないでしょうか

社長の仕事の中には、
①時代時代の要請から来るレベルの経営判断を行う
②議論を整理する義務と責任がある
のではないでしょうか

この裁判の帰趨は、｢社長の仕事」というものを改めて示唆してくれるものとなるかもしれません
もし、厳しい判断が下されたのなら、
①社長の人選
②社長の行動
③社長の報酬
などの考え方が大きく変わってくるのではないでしょうか

取締役会、経営会議、経営報告等々どういう仕組みでなにが議論されていたのでしょうか

富士通の件と同様、
①胡散臭い役員人事等が行われ
②役員がパラダイス気分に浸っている
ような企業があるとしたら、日本の大企業の経営ぶりのターンニングポイントになるかもしれません

社長業というのはストイックで過酷なものです
取締役もまた同じ。。。。

タグ：富士通 JR西日本 取締役の責任 社長の責任

正社員を鍛え、そして大事にしましょう

｢派遣」という言葉が妙に話題になる昨今です
みなさんの職場でも、派遣の方やパートの方やアルバイトの方がいらっしゃるのではないかと思います

使う方からしてみれば
１．正社員に比べ、人件費が安い
２．専門的な知識・能力があり、一定の仕事を任せやすい
３．労働問題も派遣会社に委ねることができる
４．不都合なら辞めてもらいやすい
という利点があります

使われるほうの方からしても
１．自由度が高い
２．仕事だけに特化すれば、何かと干渉されない
(能力を評価されやすい）
３．正規社員として採用してほしいが、今の雇用環境から見れば無理
と言った事情もあるのかもしれません

小生の職場にも何人か派遣の方がいらっしゃいますが
経費等の事情が許すなら、
１．まず正社員を鍛えることを優先すべきです
２．派遣の方でもパートの方でも、優秀な方は正規社員へ転換することです

理由は
①企業アイデンティティーの強弱は否定できない
②異動とか転勤が少ないため、事実上お局・主的になってしまうことがある
③労使関係が簡便なため、付き合い方がイージーで「ちやほや」されやすい
④勤務時間等に制約もあり、基本ルールを徹底しづらい
というのが主なものです

昨今のように、
①コンプライアンス
②ＣＳ
③情報管理
等々が経営の重要なテーマにもなる経営環境では｢使い勝手のいい人」ほど危ういことが多いのです
できることなら正規社員化を目指されるべきであり
それができないのなら、なんでも屋としての人材ではなく、任せる分野を明確にし、職場のコミュニケーションをよくしておくことが必要です

タグ：派遣 バイト パート

こどもには誰が教育するのか！！

先日のことです
電車に乗っていたら、
①親子連れが乗り込んできました
②サッカーの練習帰りのこどもが乗り込んできました

たまたま優先席が空いていたので、子供たちは、うれしそうにその優先席に座りこんでしまいました
いくつかの駅で、お年寄りの方が乗り込んでこられたのです

中には、杖をついて足の不自由なおじいちゃん、しんどそうなおばぁちゃんの姿もあります
優先席に座りこんだこどもたちは、席を譲ろうともしません
まるで優先席の有資格者だ！とでも言いたそうです

以前は、こんなことはなかったと思います
こういうようなことはいったい誰が教えるのでしょうか

電鉄会社様　優先席は、座席も床も真っ赤なものを使うとか極端なものにされたらいかがでしょうか？
昔子供だったお兄さんやお姉さんも、携帯電話やＴＶゲームに忙しいようですから。。。。。

タグ：優先席 こどもの教育

「軽々と抑止力を発言した」鳩山首相は総理大臣には向かない

去る５月４日、沖縄を訪問した鳩山首相は、「米海兵隊が抑止力の重要な役目を果たしていることへの理解が浅かった」的な発言をしたと報じられています

そもそも鳩山首相のこの発言は、
Ａ：｢抑止力」という言葉そのものの意味とか意義をご存じなかった
という意味だったのか
Ｂ：海兵隊が果たす抑止力効果の重要性を理解していなかった
という趣旨だったのか
不分明なので、議論するのは失礼なことなのかもしれませんが

ただ、一国のトップたる人が｢抑止力」という言葉の重みをこの程度でしか説明・表現できないとしたら、国家経営上の危機と言わざるを得ないかもしれません

政治家、特に総理大臣で最重要テーマの一つは｢国益」です
｢抑止力」そのものは「国益」そのものだと言っても過言ではありません
他国からの国土の侵略・浸蝕を防ぐ国家の安全に関する方法論の一つだからです

他国からの国土の侵略・浸蝕を防ぐ方法には
①積極的に軍備を整え外敵と交戦し防御する方法
と
②外敵に｢攻めても無駄だ！」と思いとどめさせる方法
があります
この｢攻めても無駄だ」と思いとどめさせる力が抑止力なのです

鳩山首相の言動を見聞きしていると、失礼ながら｢抑止力」そのものの理解が不十分ではないのかと思ってしまいます

菅財務大臣が、｢乗数効果」の意味に不案内であったというレベルとは大きく異なります
｢乗数効果」という専門用語の意味がわからなくても、「景気・経済に及ぼす波及効果」というような言葉に置き換えて使えばいいからです

かつて、｢結婚したくない男のタイプ」というブログ記事を書かせていただきました
丸の内のＯＬへのアンケート結果では
・優柔不断
・マザコン
・不潔　　　　　　　(順不同）
なタイプの男性とは結婚したくないというのが上位を占めたらしいのです

小生なりに
・優柔不断=決めない、決められない、あるいはテキパキと動かない
・マザコン＝具体的な発言がない　誰かに決めてもらうスタンス
・不潔＝言動が胡散臭く、整理整頓ができない（一つ一つの政策を竹で割ったように説明し実行に移す力）
と整理してみると、なんだか、今の鳩山首相に当てはまっているような気がしないでもありません

一昨日(５月６日)の日経新聞夕刊の｢明日への話題」というコラムの中で、
キャスターの草野　仁氏は、｢リーダーに求めるもの」と題して
「今の政治家には過去の政治家に比べて、勉強の絶対量が足りないのではと思えてならないのである」
と書いておられます


結婚したくない男のタイプ（その１）
http://beniha.blog.so-net.ne.jp/2008-09-17-1
結婚したくない男のタイプ（その２）
http://beniha.blog.so-net.ne.jp/2008-09-17-2
結婚したくない男のタイプ（その３）
http://beniha.blog.so-net.ne.jp/2008-09-18
結婚したくない男のタイプ（その４）
http://beniha.blog.so-net.ne.jp/2008-09-19

タグ：抑止力 鳩山首相 乗数効果 草野仁

「ほめ上手」では人材は育たない

最近相次いで｢ほめ上手」という言葉を見聞きしました

一つは、Ｈ２２．５．１(土）の日経新聞プラス１の「ほめ上手で職場を明るく」という記事です
「上司にほめられてやる気が出てきた。そんな経験は誰にもあるだろう。「ほめる」ことは職場の人間関係を円滑にし、相手のモチベーションを高める重要なスキルだ。」ということで、コンサルタントの話が引用してあります

もう一つは、Ｈ２２．５．４（火）のＮＨＫのラジオの番組です　小説家の渡辺淳一氏が出演なさっていました
渡辺氏は、社長の周りにはほめ上手がいっぱいいる　ほめればいい！的なお話をされていました

確かにほめられて嫌な思いをする人は少ないと思います
ただ、仕事を進めるうえでは、ご機嫌取りのようなほめ方でいいのでしょうか。。。。

小生は、部下に対して
１．「ほめる」時は、相手の能力(レベル）に応じてほめ方を変える
たとえば
①キャパが小さい部下に対しては、みんなの前で、どんな小さなことでもほめてあげる
②キャパが大きな（有能な）部下に対しては、相応に厳しき接し
・ほめるのは、人のいないところで
・達成すべき目標を確認したうえで、そのパフォーマンスの状況をほめる
のです
・ほめることは、ややもすれば｢やっかみ」を生みやすいものです

２．仕事に関して「叱る」時は、必ず人前で叱る
理由は
①叱ることの是非を、みんなに判断してもらう
②叱り方について、行き過ぎがないかみんなにチェックしてもらう
ためです
叱ることは、ややもすれば｢恨み」を買いやすいものです

こんな駆け引きを考えながら仕事をしているものですから、部下の評判は悪いようです
しかし、間違いなく部下は力をつけていくようです　それぞれのキャパに応じて。。。。。

なお、渡辺氏がラジオでお話しされていたように、｢社長の周りには、ほめ上手は多い」ようです
だれだって、自分の周りには煙たいやつは置きたくないものです
ただ、ややむすれば｢茶坊主然」とした人たちも集まってしまいがちです
彼らは、そういう人たちの中では優秀との評価を受けていらっしゃるようです

少し大きな組織では、目標管理制度が一般的です
つまり、一定の期間の業績目標を定めて、その達成度合いを評価していくものです
ほめてばかりいたら、達成度合いを確認する時に困ってしまいます
職場は、幼稚園ではないのですから、この目標に対しての達成度合いをきちんと評価することが必要です
｢あんなにほめてくれたのに、評価は低いんだ！」と部下から言われないような、職場作りが必要です

ただ、叱るときに留意しなければいけないのは
①人格を否定するような叱り方はしない
②仕事とは関係ない事項で叱る時は人前は避ける
③ほめる時も叱る時も相手の目を見て行うこと
④コテンパタンになるまで叱らない
です
気をつけないと、恨みを買ってしまいます

時々、虫けらを扱うように、吐き捨てるように叱るような人がいます
少なくとも企業組織の中では絶対に避けなければいけません

「ほめ上手」の多い職場は、一見、和やかのように見えますが、果たしてそうなんでしょうか。。。。
・・・・・本当の明るい職場は、合理的に業績が向上しているまたは向上していることが見える職場です

タグ：ほめ上手 叱り上手 職場を明るく

デパートのお菓子売り場と領収証と法人税減税 (消費税を増税する前に）

時々、デパートの食料品売り場でお菓子を買います
個人的なお土産などに使うものです

その時、店員さんから必ず聞かれることがあります
｢領収証は要りますか？」ということです

事情がよくわからなかった頃は、「要ります」と答えていました
そうすると、「宛名はどうしましょうか？」と聞かれ、手間のかかった立派な「領収証」を付けてくれます

小生は、サラリーマンですし、個人用ですから領収証は不要です
てっきり、｢領収証＝レシート」のことだと思っていましたが、デパートでは、領収証とレシートは使い分けられているようです

先日もまた店員さんから｢領収証は必要ですか？」と聞かれたので、
小生より「僕は要らないけど、領収証をくれという人は多いの？」と聞いたところ
店員さんは｢多いんですよ！」との答えでした

ではなぜみなさんは「領収証」を貰われるのでしょうか？
１．事業用のお買い求めである(企業としての消費）
２．事業用なら経費で落とせます
３．経費で落とすと利益が減ります(利益が減らせます）
４．利益が減れば、税金を払わなくてもいいのです
５．利益が出た時の税金は、法人所得税です　実は、消費税も仕入控除等の適用部分があります

不思議です
国税庁の資料によれば、黒字企業は、全企業の約３割です
つまり、利益が出て法人税を払っている企業は３割しかないのです
※平成２０年６月末　黒字申告割合３２．３％

それにもかかわらず、かなりの人が領収証を受け取っています
もちろん適正な経理処理には必要なのだと思います

今、法人税減税が声高に叫ばれています
「法人税を減税し、消費税を増税する」ということとセットのようです
こうなると、企業は(事業をやっている人）は、利益が出たことによる税金=法人所得税は減り、かつ、消費税も仕入控除等で軽減されています
つまり、税金は、今まで以上に払わなくていいのです
これでは利益が出てします
①製品や商品の価格を下げるのでしょうか？
②従業員さんの給料を増やしてくれるのでしょうか？
③設備投資とか企業力の充実に費やすのでしょうか？
④預金を増やしたり、借金を返したりするのでしょうか？
⑤役員の方々の報酬を増やすのでしょうか？

一方、サラリーマンや年金生活者は
給与や年金が増えない限り、消費税負担だけが重くのしかかってきます
法人減税がなされた結果、ものの値段が安くなればいいのですが、「デフレはよくない！」というエコノミストの見解が主流の世の中にあっては、モノの値段を下げてはいけないのです

サラリーマンや年金生活者は、「ものを買うな！」とでも宣告されてしまうようなものです

レストランや食堂でもよく見かけます
普通のおじさんやおばさんが、家族で食事されたような分まで領収証を貰っておられる姿を！
彼らは、いわゆる中小企業の経営者さんたちなのでしょう
家族の飲食を経費で落とすばかりでなく、消費税ですら納めていないかもしれません

デパートのお菓子売り場で、領収証がいるほど企業はお菓子を買いまくっているのでしょうか？
もちろん、消費行為は個人だけのものではなく、企業がモノを買う部分の効果の方が消費の盛り上がりには必要です
ただ、総論だけで議論をしていくと、なにか閉塞的かつ不公平なことが起こりそうな気がします

参考
「法人税実効税率を２０％台に…読売経済提言」（2010年5月7日04時45分 読売新聞）
◆法人税の実効税率＝国税と地方税を合わせた、企業が実質的に負担する税率。日本は４０．６９％と高い。欧州は３０％前後、アジアは２５％以下。米国は連邦税３５％に、州ごとに地方税を加算する方式で、最高水準はカリフォルニア州などの約４１％、最低水準はネバダ州などの３５％。

国税庁資料より
申告法人数に占める利益計上法人の割合（平成１９年）
札幌国税局管内　　２９．９％　　（法人数　　１１０，８９８社）
仙台国税局管内　　３２．２％　　（法人数　　１４７，４９１社）
関東甲信越管内　　３１．３％　　（法人数　　３３６，４７７社）
東京国税局管内　　３１．５％　　（法人数　　８１４，２３０社）
金沢国税局管内　　３３．０％　　（法人数　　　６０，３８７社）
名古屋国税局管内 ３３．４％　　（法人数　　２９１，７６４社）
大阪国税局管内　　３４．３％　　（法人数　　４１３，０３４社）
広島国税局管内　　３０．９％　　（法人数　　１３９，９１１社）
高松国税局管内　　２７．３％　　（法人数　　　７７，３７４社）
福岡国税局管内　　３６．２％　　（法人数　　１１７，７２８社）
熊本国税局管内　　３３．２％　　（法人数　　１００，１０３社）
沖縄事務所管内　　３８．４％　　（法人数　　　１７，７６４社）

タグ：領収書 領収証 消費税 デパート 法人税減税 減税 法人税

企業はどうして倒産するのか？ (まず人の一生をチェックしてみましょう）

企業のことを考える前に、私たちの一生を確認してみましょう。
人にはいろいろな人生がありますが、こと経済生活についての基本はあまり変わっていません。

１．こども時代
~親から買い与えられ、意味もわからずに使う時代です・・・収入も支出も関係がない時代。
収入とか支出という概念が存在しない時期です。
親から買ってもらったものを使うだけです。
特にお金を使っているという意識はありません。

２．少年・少女時代
~お金は親から貰い、使うのは自分の意思・意向で使う時代です・・・支出にだけ関心がある時代。
支出行為は自らの意思ながら、収入面は親の支援によるものです。
親からお小遣いがもらえる限りにおいては、経済面での不安や不満はありません。

３．青年時代
~収入も自分で得、支出も自分の意思・意向で行える時代です。
稼ぐということを理解し、計画的に使うということを覚える時期です。
親とかのスポンサーに甘えているわけにはいきませんが、使い方だけ間違えなければ、お金も貯まっていきます。
この時期にお金をためておくと、後々楽です
。
４．壮年時代（前期）
~収入は自分で得るものの、支出は、自分の分以外に、妻・こども・親等、他の人のためにも行う必要のある時代です。
すなわち。
①結婚
②子の誕生と子育て
などが始まります。
収入はあるものの支出項目が自分だけではなく家族（他の人）のための支出が始まります。
気をつけないと子どもの教育費、住宅ローンなど、子どもや住宅への投資にお金がかかります。
蓄えがないと、借入なども必要です。
でも、支出以上に収入があれば（収入の範囲内で支出がおさまれば）余裕も出てきて、蓄えも増えていきます。

５．壮年時代(後期）
~収入も自分で得、支出はもっぱら自分夫婦のために使う時代です。
ただ、独立した子供への援助、老親の面倒見が始まる時期でもあります。
すなわち、
①こどもの独立（自ら稼ぎだす）。
②親のリタイア(収入がなくなる）。
という、支出の転換がおこなわれます。
子どもが順調に独立していき、親にも負担がかからないなら、ある意味経済的には楽なものです。
ただ、
①お子さんがいらっしゃらない・・・・・今までもそうでしたが、子育ての負担はないものの、後継ぎの不安が生まれてきます。
②ご兄弟がいて、親の面倒見の心配はない。
③ご両親は早世されている。
など、微妙に異なる部分もあります。
支出面の状況により、蓄えもさらに増える人が要る半面、経済的には不安定なままの状態が続く人もいます。

６．老年時代
いわゆる老後です。
①収入は年金だけの人。
②今なお働いている人(経営者、政治家、学者等）。
③資産(不動産、パテント、著作権等）で収入を得ている人。
③子どもの援助を受けている人。
など収入のあり方はいろいろです。
ただ、肉体的にはこれまでの支出は細ってきますが、新たな支出もできてきます。
たとえば、
①食生活は分量も減り、高価なものは食べなくて済むようになります。
②医療費は増えてきます（入院・手術・薬等々）。
③介護の費用もいるかもしれません。
④お葬式費用もいるかも知れませんが、遺された人が負担してくれます。

さてさて、人の一生を簡単に経済面で見てきました。
あなたはどの時代(ステージ)にいらっしゃいますか？

もし、こんな風な経済生活を企業活動に置き換えてみたらどんなことが言えるのでしょうか。。。。。

タグ：人の一生 経済生活 所得と消費 収入と支出

企業はどうして倒産するのか？…その２ (人の一生と企業はどこが違うのか）

昨日は、人の一生を、経済的な側面から見てきました。
実は、人は元気で、辛抱強くまじめに働きさえすればなんとか暮らしていけるものです。

体調が悪かったり、
遊びに夢中になっていたりすれば、お金はいくらあっても足りません。

さて、企業はどうでしょう。
人の一生によく似ていますが、「企業には卒業とか死という言葉はありません」。
倒産を｢企業の死」だという方がいらっしゃったらそれはニュアンスが違います。

もし、企業倒産が「死」だとしたら、人のようにお葬式をすればそれで終わりです。
ご遺族は、相続するか相続放棄をすればいいだけです。

企業の場合は、倒産しても借金や未払い金の弁済が待っています。
完済できないのなら、破産して「一文なし」になるしか道はありません。
企業経営者のご家族は路頭に迷ってしまいます。

倒産は｢企業活動をネガティブに止めることです」または｢止めざるを得ないことです」。

では、ステージに区切って見てみましょう。

０．胎児期（妊娠時代）
人の場合、親御さんは、赤ちゃんが生まれるまでに、着るものとかお布団とか遊び道具とかを準備し、いろいろ期待を馳せるものです。
・男か女か、名前はどうしようか。
・こんな風に育てたい。
・こんな職業に就かせたい。
等々、期待でいっぱいです。
しかし、生まれた瞬間は、「母子ともに元気で生まれたか！」かどうかに頭が切り替わってしまいます。

企業なら
十月十日（とつきとおか）もかからずに、かつ、お金がなくても起業はできます。
今は最低資本金の規制がなくなり、資本金が１円でも会社を作ることができます。

会社を作ったら、
①こんなビジネスをしよう。
②こんなものを作ろう。
③こんなものを売ろう。
という青写真を描き、資金の準備をしたり、スポンサーを探したりなさる方々も多いのではないでしょうか。。。
でも、この胎児期に実は会社の実力のかなりの部分が決まってしまいます。

すなわち、
①ある程度の自己資金があるか。
②売れる製品・商品はあるか。
ということがポイントです。

人間のように｢親はなくとも子どもが育つ」というわけにはいきません。
とりあえず「赤ちゃんを産んだら何とかなるさ！」というほど起業は気ままなものでもありません。

１．誕生期(子供時代）
創立パーティーの時、｢右も左もわからない生まれたばかりの会社です。みなさん応援してください！」などとご挨拶される方もあるかもしれませんが、この言葉を言った瞬間から、「この企業は起業してはいけない企業であった」ことを自ら証明してしまうようなものです。

なぜかというと、会社の歴史は浅くても、ビジネスの現場には、老舗も新参者もないからです。
あるとしたら、
①できたばかりの会社だというエクスキューズ(言い訳）。
②消費者から受け入れられる製・商品。
があるだけです。

そして、経済的な面では、モノが売れるまではお金は入ってきませんから、仕入れ代や人件費や光熱費や事務所費等々の企業運営上の基礎資金が必要となってきます。

支払いが先行することに備えて、起業までの間に資金を準備してあれば困ることはありません。
①せめて１月分の支払い資金が必要です。
②もし、ものが売れて代金回収が行われるのに数カ月かかるとしたら、その数カ月の支払い費用分だけでも事前に資金が必要なのです。

｢黒字倒産」という言葉があります。
たとえ販売に成功しても、お代金を数ヵ月後で貰うことになったら、足元の支払い資金がありません。
バランスシート(貸借対照表上は黒字が出ていたとしても、資金繰上は赤字が発生してしまいます(お金が不足する）。
起業してほどなく、企業は黒字倒産の不安に直面してしまいます。

あるいは、売上代金を手形で受け取ってしまったら、
①手形の期日まで待つ(一般的には３~６カ月かかります）。
②手形を金融機関で割り引いてもらう(割引料という金利がかかります）。
ことが必要になってきます。

企業は人と違い、生まれたばかりの子どものはずなのに、起業した瞬間から、経済的には試練が続きます。

人の子どもは親が面倒を見てくれます。
企業には、名付け親とかアドバイス親はいますが、生み落とされた瞬間から独り立ちしていかないといけないのです。

タグ：起業 破産 運転資金 黒字倒産 企業の倒産

企業はどうして倒産するのか？…その３ (企業は歳を取らないはず。。。）

２．少年少女時代
企業には少年少女の時代がありません。
支出は自分の意思で行い、収入(資金）は親から貰うというわけにはいかないのです。

少年少女が学校に行く時、国等から｢奨学金」というのをもらうこともありますが、それだけでは暮らしていけないはずです。

企業に置き換えれば、｢国等の補助金」がよく似ています。
でも、補助金だけでは企業は生きていけません。
あるいは、制度融資とか利子補給と言った借入サポートの制度はありますが、所詮「借金」です。
返済の必要があります。

※民法第６条第一項（未成年者の営業の許可）
　一種又は数種の営業を許された未成年者は、その営業に関しては、成年者と同一の行為能力を有する。

と定めてあり、余談ですが、「営業」に関しては、未成年者といえども｢成年者」として扱われます。

３．青年時代
企業活動が軌道に乗り、
①売上が費用を上回る。
②結果として利益が残り、資金の蓄えもできる。
③法人所得税も払える。
ようになってくるのがこの時期です。

「儲かってくる」と実感できるようになります。
ただ、儲け(利益または資金余剰）を、
①将来投資への蓄えとする。
②足下の投資に向ける(工場・店舗・機械などの増設等）。
③配当を行う。
④従業員に賞与を払う。
⑤従業員を増やす。
⑥交際・遊興費に使う。
などなど、この時期の資金の扱い方で企業の寿命が方向づけられてしまいます。

起業は、相談に乗ってくれる人やアドバイスしてくれる人は多いものですが、人の親のような親身度では比べようもありません。
ここで、
①放蕩したり、落伍したりしてしまうと、応援してくれた方々も去って行ってしまいます。
②新製・商品開発という勉強を休んだリ怠ると、進級できないばかりか、「おしまい」（退学）になってしまうこともあります。

４．壮年時代
起業力がついてきたときこそが壮年時代です。
①収入と支出のバランスがよくなる。
②蓄えが強固になってくる(自己資本が充実する）。
等が計数上で把握できるようになります。

併せてこの時期には、
①人材が育ってきます。
②上場(公開)することも視野に入ってきます。
③後継体制を漠然と考えたりします。

他方で、
①投資リスク(過大投資、無意味な投資等）。
②新商品未開発リスク。
③風評リスク。
④組織崩壊リスク。
⑤現場喪失（爆発など）リスク。
⑥損害賠償リスク。
などが水面下で芽を出そうとし始めます。

きれいな花の咲く新芽と毒芽をこの時に見分けるのも企業経営者の仕事の一つです。

実は、企業には老年時代はありません。
あるとしたら、企業は個人のものと思っていらっしゃる経営者が老いてしまうことです。

企業は歳を取らないのです。
たまたま創業した日から年数を経て経験が豊富になったにすぎないのです。
時間軸と同じ歩みをしている限り歳はとらないのです。

時の流れを忘れた経営者は、企業の活動や成長を止めてしまうことがあるかもしれません。
あるいは企業経営は自分一人しかできないと思いこんでしまうかもしれません。

そういうときに倒産の兆しが生まれてくるのです。それが倒産を招くのです。


もし、企業が老けたと思うときがあるのなら、

ひと：人事の老化。
もの：製品・商品の老化、設備の老化、技術の老化。
カネ：死に金の発生～不良債権（焦げ付き）の放置、実態のない未収金・仮払金の放置、人件費の不適正配置。
等々を見直すことが必要かも知れません。

タグ：慢心 倒産 進化しない

口蹄疫問題は、リスク管理の教科書

宮崎の口蹄疫問題の当事者・関係者の皆さんにお見舞い申し上げます

ところで昨年の秋、大騒動となった新型インフルエンザのことを覚えてらっしゃいますでしょうか
・オフィスの入り口に置いた手指の消毒液
・あわてて取り寄せたマスク
等々は今はどうなさっているのでしょうか(余計なお世話ですが。。。。）

ところで今回の宮崎口蹄疫の問題は大変なことになっているようです
昨日(５月１９日）のニュースによれば、約３０万頭の牛豚を「殺処分」にしなければならないらしいのです

もしみなさんが、直接的には関係がないということであるのなら、犯人捜しをすることのではなく
経営上のリスク管理・対応の教科書としてご覧になったらいかがでしょうか

テレビの報道の中には、畜産農家をして、「農家である前に牛の家族」であるような報道も見られました
心情的には理解できますが、生業・職業として畜産業を営んでいらっしゃる以上は、企業経営という目で見ることも必要です

・家族同然の牛を殺すのは忍びない
・肉となって食卓に上るのが牛の本望
などという情緒的なコメントもありましたが
テレビや自動車を作っていらっしゃる皆さんも、テレビや自動車などの製品のことを、「手塩にかけたわが子」の思いで出荷されています
モノを作る方々の心情は、動物であれ工業製品であれ同じではないでしょうか

さて、｢他山の石」として経営管理のテーマとして考えてみましょう
１．基本的な考え方のチェック
小生は、かねがねこのブログでも書き込んでいますが、｢命に関するビジネス」は大切であり、この分野で成功することがビジネス生き残りの秘訣と考えています


「命へ繋がるビジネスが生き延びると言う法則（不景気に生き残るビジネスとは）」
http://beniha.blog.so-net.ne.jp/2009-02-03-1

急にマスコミが報じ始めた
①各国の口蹄疫事情
②狂牛病の時の課題
③Ｏ－１５７の時の課題
等々は以前から畜産業に活かされていたのでしょうか

ＮＨＫのニュース番組によれば｢２００１年のイギリスの口蹄疫」の場合は
①６００万頭の牛を焼却処分
②軍隊が出動
③解決(全頭処分）までに１年かかった
④国をあげて対応し国家議員選挙を順延した
等とのことでした

また、大学の先生等のお話をかいつまむと
①これだけ厳重に対応してきたので、この広がり方は予測できなかった
②発見日が４月９日であるにもかかわらず、当初は口蹄疫と認識されなかったのは、風評被害等を意識すると軽々と断定できないのが実情で発表が遅れたわけではない(公表されたのは４月２０日）
③この病気が広まるスピードは速い
とのことらしいです

２．経営陣(宮崎県）の対応のチェック
①５月１９日の新聞報道では、｢農家への補償」などという話題も載っています
東国原知事も政府方針の殺処分について「「補償はしっかりしていただく」とし、受け入れには農家への補償が前提になると国に伝えた」(読売新聞）ということのようです

食品製造会社の問題であれば、「業務停止及び廃棄処分について国に補償を請求する」というようなことをおっしゃる企業はないのではないでしょうか。。。。。

確かに、今回の口蹄疫は畜産農家だけで防げた問題かどうかはよくわかりません
しかし、牧畜が企業経営である以上は、
・保険に入るとか
・農場への出入り制限・消毒を日常的に行う
・農場間の距離間隔規制を行う
等々、予防的なものは何かなさっていたのでしょうか・・・・・

②宮崎県の公式ホームページを見てみましょう
http://www.pref.miyazaki.lg.jp/index/category/03_news01.html
４月２０日に口蹄疫をプレス発表して以降
新着情報のアーカイブを見る限りでは
４月２０日　口蹄疫の発生に伴う 「中小企業特別金融相談窓口」 設置のお知らせ
４月２８日　「口蹄疫緊急対策貸付」 の取扱いを開始いたします。
５月１４日　農業制度資金のご案内　（畜産農家向け口蹄疫対策資金について）
ぐらいしか
５月１８日　「口蹄疫」非常事態宣言　までめぼしいものはありません

③農林水産省の公式ホームページを見てみましょう
http://www.maff.go.jp/index.html
４月２０日　口蹄疫の疑似患畜の確認及び口蹄疫防疫対策本部の設置について
http://www.maff.go.jp/j/press/syouan/douei/100420.html
を掲載して以降毎日、情報を提供しています
その情報を、国民やマスコミのみなさんがどのように受け止めていたかは別ですが、相応に情報提供があります

３．宮崎カンパニー経営者の東国原知事について
知事は、オフィシャルブログ「そのまんま日記」というのをお持ちです
そのブログを見る限りでは
４月１４日　大阪高島屋、阪急西宮店、ＪＲ西日本等でトップセール
４月１５日　参議院総務委員会で参考人質疑、午後に舛添氏と会談、その後全国知事会政権公約評価特別委員会等に出席
４月１６日　臨時県議会等公務後、夜、またまた上京
４月１７日　総理官邸主催の「桜を見る会」
４月１８日　「延岡大師パレード」
４月１９日　県内市町村長による自治懇話会
４月２０日　口蹄疫公表
　　　以降　口蹄疫関係の記述多数

さて皆さんはいかがお思いでしょうか？
小生が素朴に感じるのは
①宮崎県のホームページではなく、知事の個人的なブログに口蹄疫の話が多数掲載されている
ただし、４月１９日まではご出張続き
②以前から週末のテレビ出演が多数
~今まで勤務した地方の知事の皆さんは、土日は県内各地を回られ、県内行事を精力的に消化なさっていました
選挙活動なのかもしれませんが、自分の目で県内をご確認されていたのではないでしょうか。。。。。

（たしか、東国原知事は、マニフェスト至上主義で地方分権を強調なさっていたはずです）
現場視察とグランドデザインを自ら描くのがカンパニーー経営者の重要な仕事のはずです
「本社筋の関与はいらない！」とでも言いたかったはずです

みなさんの企業はいかがでしょうか？
①経営トップは、現場をよく見てらっしゃいますか？
②理念先行になっていませんか？
③他社や他業態の教訓をベースに「くどい」あるいは「神経質まで」に｢あれはどうなった」的に品質管理を求めていらっしゃいますか？
④海外出張を気楽にできるように、番頭さんと組織作りをなさっていますか？
⑤私的な意見で情報を流してらっしゃいませんか？　（知事も社長も公人です）
⑥「まさか」を見つけていらっしゃいますか？
⑦「まさか」に備えて有形無形の保険をかけていらっしゃいますか？

こんなときに不謹慎かもしれませんが、宮崎口蹄疫問題は、経営リスクの所在とその対応を考える上での教科書になりそうです

かつてこんな話がありました
①有名な果樹農家に販売支援をしましょうと申し出たら、断れました(しかも余計なお世話と叱られました）
(理由）
・急に売上を増やしても、農産物は増産が間に合わない　(機械では作れず、生産に１年かかる）
・拡販すればブランドイメージが損なわれるとともに、品質も荒れてくるし、結果的に値崩れしてしまう

②かつてお取引先の食品業者の社長から、タイの養鶏業者を紹介されたことがあります
宮崎に視察に行った帰りだそうです
鳥インフルエンザ対策として、先進日本の養鶏場を視察し、参考にしたいということでした
ただ、タイの彼の企業のほうが規模ははるかに大きかったようです

今、企業経営者やその幹部のみなさんがなさらなければいけないのは
①宮崎には行かないこと(口蹄疫は人が運ぶ可能性も否定できないそうです）
②自社の経営に置き換えて、経営リスクチェックを行うこと
③口蹄疫問題の帰趨が明確になったら支援を惜しまないことです

少なくとも農業は命に繋がるビジネスです

タグ：宮崎 口蹄疫 東国原知事 ブログ 経営リスク リスク管理

普天間問題を考えるときに考えなければいけないこと

子どものころからなんとなく考えていたことがあります
「日本はアメリカに守ってもらっている」と。。。。

もし戦争になったら、出家してでも戦争にはいかない！
たとえば、
①どこかの国が攻めてきたら、じっと隠れていよう
②白旗を掲げて手を挙げて出ていこう
などとも考えていました

学生時代に｢兵役を拒否した日本人」という本の背表紙を本屋で見つけた時は少し感動もしました
・・・・・読みませんでしたが

さて、普天間問題です
鳩山首相の迷走発言がもとで、マスコミがその発言のブレばかりを報じがちで「ことの本質」が見えてきません
おそらく、国家の一大事のはずです
過去記事でも触れましたが、スイスなどの永世中立国でも軍隊はあるのです

朝鮮有事・景気低迷とはいえ平和な日本なのですから、今こそ少し、国防・国益問題を考えてみたらいかがでしょうか
その時には、みなさんがお勤めの企業のことをイメージして考えてみると、逆に、企業風土の検証にもなります

たとえば、あなたがお勤め(経営）の企業で
①経営トップの発言がぶれまくって方針が決まらない
②経営トップへの批判ばかりで、対案がない
という状況だったらどうでしょうか
でも、なんだかんだ言いながら、優秀な人材や製・商品がある企業は倒産したりなんかしません

もし、あなたが社長ならどうなさいますか？
①コンサルタントに相談したい
②みんなで話し合ってみる(社内会議）
③占い師に占ってもらったり神様のお告げを聞く
などという方法などが思い浮かびますが、
こんなことはいかがでしょうか・・・・？

つまり、前の社長経験者に聞いてみる(アドバイスをもらう）ということです
相応に企業経営をなさって来た方ですから、それなりのビジョンやあるべき姿像をお持ちのはずです

では、また普天間問題です
歴代の防衛大臣に
①普天間問題の是非
②普天間問題の考え方
③米軍駐留を是とするのなら代替案等(たとえば自らの選挙区に移転するとしたらどうか！？）
④ただ単に、普天間基地の安全対策や騒音問題の話なのか、それとも根本的な話なのか
など、聞いてみたいものです

こういう風に考えてみると、自社の経営方針やスタイルのチェックにもつながるものではないでしょうか
「温故知新」とも言います
新しかったり若いことだけがいいわけでもありません
基本はそんなに大きくは変わっていないはずです

(参考）
歴代の防衛大臣(長官)のリストを掲げておきました　参考にしてください
この方々が、今日現在、どのような発言をなさっているのかも、ちょっぴり知りたいものです
①何度か大臣になられた方
②一族で日本国のことを考えて来ていただいた方
が多いのも特徴的です

北澤俊美　 (長野　二世)　2009年 9月16日 -　　　　　　　　
浜田靖一　　(千葉　二世) 2008年 9月24日 - 2009年 9月16日
林芳正　 　　(山口　二世) 2008年 8月 2日 - 2008年9月24日
石破茂 　　(鳥取　二世) 2007年 9月26日 - 2008年 8月 2日
高村正彦　　(山口　二世) 2007年 8月27日 - 2007年 9月26日
小池百合子　(兵庫、東京)2007年 7月 4日 - 2007年 8月27日
久間章生　　(長崎) 2006年 9月26日 - 2007年 7月 4日
額賀福志郎　(茨城) 2005年10月31日 - 2006年 9月26日
大野功統　　(香川　二世) 2004年 9月27日 - 2005年10月31日
石破茂　　 　(鳥取　二世) 2002年 9月30日 - 2004年 9月27日
中谷元　　 　(高知　二世) 2001年　4月26日 - 2002年 9月30日
斉藤斗志二 (静岡　二世)　2000年12月　5日 - 2001年　4月26日


そういえば
①不景気には自衛隊が車両をたくさん買い上げてくれていたらしいです
②地方に行くと自衛隊を誘致したい！とお考えの方も多いようです

今の国政を見ていると企業経営の参考になるのではないでしょうか

先日、あるニュース番組で、キャスターが乗ったヘリコプターで嘉手納基地を映していました
企業でいえば、企業秘密を、ニュースで放映されているようなものです
この程度の撮影は、もはや何でもないことなのかもしれませんが、イージーすぎる感じがしませんか？

タグ：防衛大臣 世襲議員 普天間問題 普天間基地 日米安保 同族企業 古館

３０分に一本のバス便を不便という人たち

テレビを見ていたら、「３０分に１本しかバスがなく不便だ」というような伝え方をしていました

そうなんでしょうか？

学生時代にもそんなことを思ったことがあります
友人たちが、「３０分に一本しかバスがなくて不便だ」と言っていたことに違和感を覚えたことがありました

小生は、飛行機や新幹線に乗る時は、少なくとも１時間前には空港や駅につきのんびりするタイプです
仕事とかで、駆け込みで乗り込む時はありますが、可能な限りはやく準備したがる方です

不便だとか面倒だとか思ったこともありません
①コーヒーを飲んだり
②買い物をしたり
③本を読んだり
④駅や空港の風景を眺めていたり
と何かと時間が潰れるものです

いろいろと便利すぎることからご不満を持たれる方も多いようですが
３０分に１本のバス便というのは便利と言うべきです
少しだけ、時間を気にする生活をすればいいだけです

３０分くらいの余裕がないと何事もうまくいかないものです

先日も仕事で待ち合わせをしたのですが、小生は一列車先についたつもりだったのですが、相手もやはり一列車早く到着していました

タグ：待ち合わせ ３０分に１本のバス便

カレンダーは誰がめくりますか？

今日から６月です
オフィスのカレンダーはめくってありますか？
そのカレンダーはどなたがめくりましたか？
カレンダーはいつめくりましたか？　昨日の帰り際ですか？　それとも今朝ですか？

こんなつまらないことでも、たまには気にとめてみましょう
仕事ぶりがわかってきます

最近ではＩＴ全盛の昨今ですから、暦とかカレンダー何てないのかもしれませんが。。。。
(２か月で１枚のカレンダーもありました）

電波時計ができて、時計が遅れていたり進んでいることも気にならなくなりました
「必要は発明の母」と言います
何でもが便利になりすぎると、発明も改善も生まれにくくなってしまいます

タグ：カレンダー 仕事ぶり 必要は発明の母

30代の若手営業マンを鍛えた企業は強い

自分が30代の頃どうだったのかもはや覚えていないので、こんな議論をするのは失礼かもしれません

最近、小生のところには、30代の若手営業マンがよく来訪します
彼らは日本でも有数の企業の社員です
ただ、彼らを見てると、ご出身の企業のレベルまで覗い知れてしまうような気がします

特長的なのは
①若く見える
②仕事についての知識レベルが高い
③レクチャー・トークがうまい（人への説明ぶりは上手）
④パソコンに詳しい
⑤意外と素直
というプラス評価があります

そして
⑥泥臭さがない
⑦上司を連れてこない(一人で仕事をしているかのような口ぶり）
⑧知識の割には知恵や工夫が足りない
⑨難問に直面すると、開き直るような態度が見え隠れする
⑩後輩と友達付き合いのよう
⑪「長幼の序」をわきまえない(フランク・フラットなスタンスを取りたがる）
⑫組織の全体像を理解できていない
⑬落とし所を知らない
と言ったマイナスに見える部分もあります

みなさんのご評価はいかがでしょうか
この層の人材が強い企業はやはり強靭な企業力を持っていらっしゃるような気がします
この層の厄介なのは、自分のことを意外とよく知らないことです
40代以降の社員は、ポストの格差がでてきますから、それなりに自分をわかっています

この層の人達というのは
①団塊の世代の子女で比較的豊かに育ってきた
②長男・長女時代の子世代であり、住宅取得等の生活への負担感が少ない
③まだ親の世代が元気であり、介護や親の面倒をみるという生活感がない
④少子化の親世代であり、生活費や時間の制約が少ない

⑤平成10年前後の大学卒業世代は、卒業時の頃が不景気だった頃もあり、希望した企業に入社していない
⑥その後の好況時に第二新卒とかといわれ転職の経験者も少なくない（また転職をいとわない）
⑦成果主義の人事評価が定着した世代であり、チームで仕事をするというやり方を軽視している
⑧上司はいわゆるバブル入社組とかバブル期に若手だった40代が直属の上司である

雑感的にアトランダムに記してみました
おそらく、いい企業というのは若手が強い(育っている）企業なのではないでしょうか
上司や先輩の背中をきちんと見て育った若手がいる企業です
おそらく上司の背中も素敵なのかもしれません

かつて、強い企業にはいいスタッフがいました
当時は、オフィスを支える女性社員の皆さんです

今は、営業の最前線にも女性の方々が進出・活躍されています
もっといえば、女性の担当者の方がよかったりするくらいです

もし、組織を強くし、若手を鍛え上げるには、組織のサポーターとして、50代～60代の古手社員のお力とお知恵と汗のにおいに応援していただくことも必要です
50代の有能な社員のみなさんが、働くことをあきらめてしまったような企業では若手は育ちません

こんな時代こそ
①若手を鍛える
②若手を指導する者を作る
③人事制度を確認する(見直す）
ことが必要かもしれません

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